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Carta Gestor - Já mapeou a “influenciosfera” de sua fazenda?


Sexta-feira, 16 de fevereiro de 2018 - 14h30

 


Você já se deu conta de tudo o que envolve o planejamento da fazenda? Nutrição, sanidade, reprodução, pastagens, estratégias de entressafra, cercamentos, aguadas, casas, currais, máquinas, equipe, finanças e por aí vai! 


Tudo deve ser minuciosamente pensado para que se cumpra a previsão de receita e despesa na busca pelos famosos R$/ha/ano.  É fundamental pensar, riscar, estudar, trocar ideias e queimar a cabeça para definir estratégias minuciosas para aplicação do planejamento. Porém, sua implantação pode ser mais morosa ou falha se o líder deixar de considerar dois quesitos. As questões políticas e culturais da fazenda. 


O planejamento pode estar impecável no papel, mas haverá uma barreira nos processos se o capataz que influencia o pessoal do manejo “não comprar a ideia”. E isso precisa ser identificado antes da implantação do projeto ou o dispêndio de energia emocional será duas, três, quatro vezes maior até que se execute o planejado. 


Por isso, é importante também parar e pensar nos aspectos culturais e políticos do grupo que se esta gerenciando. Pode parecer complexo, mas sugiro práticas que podem trazer luz ao líder para essa avaliação. Ao final, ele irá valer-se dessas relações e atingir seu objetivo com a cooperação de todos. 


Entender os influenciadores


Assim como fazemos uma análise de pontos técnicos positivos e os que precisam ser melhorados no negócio, também é preciso mapear as relações interpessoais para entender quem são os agentes influenciadores do grupo, como também aqueles que influenciam os principais atores da fazenda. Chamo isso de “influenciosfera”. Resumidamente, é o círculo de poder que há dentro da fazenda. É o diagnóstico de quem influencia em cada área. 


O círculo de influências é algo extremamente normal nas relações humanas, pois refletem a socialização e o espírito da comunidade. Negativo está em ignorar a existência desta rede ou fazer mau uso desse conhecimento. A “influenciosfera” precisa ser mapeada para que deixe de ser uma barreira para a implantação de bons projetos. 


Para esse mapeamento, deve-se construir uma “matriz de influência”, na qual se listam todos os envolvidos com o processo. Nessa matriz, basicamente, será incluído o nome da pessoa, área de influência e seu posicionamento frente ao novo projeto, ou seja, se ela é a favor, contra ou neutro às principais mudanças previstas. 


Mas como saber isso? 


Há profissionais especializados em construir essa matriz e identificar a rede de influências, porém, o líder, com sensibilidade, deve se arriscar a fazer o mapa. Nessa hora vale a observação. Em uma reunião é possível perceber aquele que se posiciona para determinada questão; quem muda o discurso após ouvir o colega; quem fala pelo grupo ou aquele que opina pouco. 


As informações também são provenientes da conversa informal. Sabe aquela hora em que se fecha o caderno após uma reunião? Esse é o momento de descobrir as forças motivadoras de trabalho de cada um e seus influenciadores, os quais variam entre colegas de trabalho, esposa, pai, filho ou mesmo pessoas que se posicionam nas redes sociais.


Os diferentes atores devem estar listados na matriz de influência, inclusive assessores técnicos de empresas parceiras. Eles acompanham a propriedade por longo período e precisam participar do processo de mudança. O mesmo para os proprietários. Todos devem estar cientes, para que não haja problemas na implantação. 


O reflexo desse conhecimento na prática do planejamento


Conhecer e antecipar-se à aversão de um influenciador do grupo consiste em, por exemplo, trazer esclarecimento para uma tecnologia que precisa ser implantada. Muitas vezes a resistência deve-se ao desconhecimento. Outro motivo são as experiências frustradas sem a devida investigação de causa. Há também aquela pessoa que se baseia nos fracassos dos outros para evitar que a tecnologia entre em sua área.


Ao identificar a resistência à tecnologia que será implantada o melhor é conversar, entender o problema e possíveis erros praticados; esclarecer os benefícios e, se possível, levar a pessoa para conhecer um exemplo do que se espera implantar. Esse é o melhor caminho ante a obrigar que todos sigam o planejamento proposto. 


Ao ter clareza sobre a pessoa influenciadora, o líder pode aproximar-se, criar empatia, conseguir adesão ao projeto e em seguida deve empoderá-lo, ou seja, fazer com que ele tenha ciência de que sua atividade é determinante para a conquista do resultado. Desta forma, alguém que estaria jogando contra passa a ter a atitude de dono, afinal, o sucesso foi atribuído a ele. Estará até recolhendo papel no chão para que tudo fique na mais perfeita ordem. Vale ressaltar que a “influenciosfera” é particular de cada propriedade e pode mudar de um ano para outro. Portanto, a sensibilidade do líder para o tema deve estar sempre ligada. 


Mas sempre foi assim...


Na mesma linha, também existem os aspectos culturais que devem ser considerados no plano de execução.  São práticas que estão arraigadas na equipe. Aquelas que nós mesmos fazemos no “modo automático”. 


Para mudar uma cultura leva-se tempo, disciplina e determinação.


Exemplo claro está na adesão às práticas de manejo racional para o bem-estar animal. Após muita informação e capacitações elas passaram a ser incorporadas, mas exigem um treinamento constante para que não retornem aos maus hábitos. 


A mudança de cultura exige a escolha de um responsável para a implantação, monitoramento constante da nova cultura proposta; cursos para reciclagem e repetição, repetição, repetição. É preciso ser persistente e trazer muita informação para a equipe. A mudança de cultura acontece, mas leva cinco anos, apontam nossos estudos. 


Sinal do grau de abertura à mudança de cultura está no percentual de adesão que a empresa tem à inovação. Outro fator indicativo é a forma como ela lida com o risco. Para os que estão mais abertos às novidades e aos riscos a mudança cultural não precisa ser trabalhada tão profundamente. 


Por outro lado, equipes mais resistentes devem valer-se dos números de um benchmarking e da capacitação para conseguir o convencimento. Com certeza será um processo mais longo.  O perfil do líder também interfere na velocidade da mudança cultural. Ele deve fugir dos extremos, ou seja, autocrático ou liberal demais. Deve buscar ouvir opiniões e incentivar a participação com foco no resultado.


Portanto, após essa reflexão, você continua achando que as pessoas devem se adequar ao planejamento? A experiência nos mostra que isso é muito sofrido. O melhor é alinhavar o planejamento técnico de acordo com as questões políticas e culturais do grupo social que o executará. Caminhando junto, o resultado chegará mais rápido!



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